中国不需要 AI 电商，但确实需要更多胖东来

前几天，我在即刻发了一条动态，感慨胖东来连供应商的员工待遇都会管，顺手把它叫作「中国小欧盟」。本来只是随手一写，没想到有一千多人点赞，还被人原封不动地搬到了推特。

一条随手写的动态能传开，我觉得和大家对自己当下工作待遇、以及社会整体就业情况的不满有很大关系。以至于一家公司愿意关心员工能不能好好休息，甚至还要过问供应商，这已经足够让很多人觉得稀奇了。

但如果只把这些做法归结为于东来是个好老板，我觉得还是把胖东来说简单了。

零售商每天要依靠员工把货管好、把顾客的问题处理好，让员工愿意长久地做下去，本来就该是经营者要考虑的事情。清华经管的案例里记录过一个细节，胖东来的果切切开后，四小时打八折，六小时打六折，八小时就要下架报损。[1] 这件事看起来很小，却比要求员工「以顾客为中心」明确得多。到了时间就按规定处理，不用由当班的人猜测，这一盒到底该算销售机会，还是该算损失。

如果一个超市既要求员工尽量减少报损，又希望他们主动把不该卖的东西撤下来，却不肯把两者冲突的时候该怎么办说清楚，那最后执行出来的结果，大概很难让顾客放心。出了事情再批评一线员工没有责任心，就更没什么意思了。

员工待遇也一样。零售商希望员工熟悉商品，愿意处理顾客的问题，还能在没人盯着的时候认真执行标准，就不能只在发工资的时候把他们看成一笔越少越好的支出。胖东来的薪酬、休假和利润分享，在前面那篇案例里都有记录。[1] 这些安排让员工有理由把这份工作长期做下去，熟悉商品和服务的经验也才有机会留下来。

这样看胖东来，ESG 就没那么遥远了。它关心的员工权益、消费者责任和公司治理，这些都会影响一家超市怎么经营，这些事企业哪怕从自身利益角度也应该考虑。只是我们太习惯把这些事情放在企业社会责任报告里，好像正常经营是另一回事，等钱赚够了，才轮到公司对别人好一点。

对供应商，胖东来也会看这些事。界面新闻查到，它的招商表里，工资、社保、每周出勤天数和每天工时都是必填项。报道也提到，双休并不是统一的强制要求，但供应商怎么对待自己的员工，确实已经进入了审核范围。[2]

按照胖东来超市总经理卜景超的公开分享，从 2024 年开始，新供应商要到厂审核，已经合作的供应商分批评估，再按 A 到 D 分级。2025 年，他们现场评估了 400 多家供应商，对一些基础薄弱的企业还要反复审核、帮助改善。涉及自有品牌时，帮扶会进一步做到工厂环境、管理体系，甚至人文管理和组织架构。[3]

这已经可以算一种 ESG 的「长臂管辖」了。供应商能不能持续拿到订单，不再只取决于这批货报了多低的价格，还取决于它是怎么把货生产出来的。

胖东来甚至还愿意为这些要求出钱。卜景超在分享里明确说，自有品牌生产企业必须有合理利润，双方还会一起规划，把部分利润用于员工收入和福利，以及工厂设备、环境的改造。他举的例子是宝丰酒厂，合作销售额增长以后，胖东来又向工厂让出了一部分利润，用于这些改善。[3]

很多零售商习惯的做法是，订单越大，越有理由要求供应商降价。胖东来却愿意在销量增加以后给工厂多留一些钱，这个选择比「善待供应商」几个字有意思多了。

因为零售商最终要的是稳定的好商品。工厂为了接订单，把报价压到没有正常利润，接下来要么减少投入，要么在某个不容易被发现的地方省钱，要么干脆不做了。采购价格可能很好看，但重新找工厂、重新验证质量，以及交货不稳定带来的损失，都不会因为采购部门完成了降价目标就消失。

如果商品贴的是零售商自己的品牌，问题就更明显了。顾客不会关心是哪家代工厂换了原料，他们只知道是在你这里买的，东西不好下次就不来了。

多发工资、多做检测、去供应商那里审核，当然都有成本。可员工频繁离职以后要重新招聘培训，货出了问题要处理退货，供应商做不下去要重新找人，这些也有成本。前一类支出通常很好算，后一类却容易分散在不同部门里，等到事情发生的时候，再被当成经营难免遇到的麻烦。

如果只统计第一类而忽视第二类，就很容易得出一个结论，认真经营的人总是在吃亏，劣币会驱逐良币。

我觉得这也是理解胖东来为什么愿意在 ESG 上投入的关键。一个把生意做得很细的公司，并不一定会把每一笔支出都压到最低，因为它更容易看见，某些看起来省钱的决定，后来到底让谁多花了多少钱。

在这里甚至可以下一个结论，大部分公司无法善待员工、供应商和消费者，本质上是一种粗放低效的管理思维在作祟，但凡把账算的细一点都能发现善待员工是一笔非常划算的买卖。

那么有没有一些可以从科学角度分析胖东来经营策略的论文呢？还真有。

《Journal of International Accounting Research》的一篇元分析汇总了 198 项研究、31,514 个观察值，发现可持续表现与财务表现总体呈正相关，长期关系更明显。[4] 不过，经营得好的公司也可能更有余力投入 ESG，这里面的因果不能直接倒过来用。[5]

胖东来没有公开足以拆出各项投入回报的数据，要看这些做法具体怎样影响零售利润，可以看奥乐齐的例子。

奥乐齐做的就是低价零售，不太可能靠让顾客多付一笔钱来维持这些所谓的慈善投入。这也意味着奥乐齐做的「好事」，大概率也是它自身的经营诉求。

关于它的经营，有一本《Bare Essentials: The ALDI Story》，作者之一 Dieter Brandes 曾长期担任 ALDI Nord 的管理者。出版社介绍这本书时，强调的就是精简商品和管理、低价，以及由此形成的盈利能力。[6]

精简商品的意义不只是方便顾客挑选。经营的品种越多，每种商品都要预测销量、安排进货，还要有人检查库存，卖不完的时候想办法处理。一个只看上架数量的平台很容易觉得多一点总是好的，真正持有库存的零售商却要为这些决定持续付钱。

ALDI 美国的 2024 年报告里，大约 2,000 种商品中，超过 90% 是奥乐齐独家品牌。[7] 商品相对集中，又能直接参与制定标准，零售商才比较有条件和供应商一起改包装、改生产流程，而不只是等品牌商把成品送过来。ALDI Nord 的报告则记录了生活工资项目、供应链申诉渠道和社会合规审核，这些要求也会越过门店，进入生产环节。[8]

我可以再举几个例子，把员工、环境和利润的关系讲明白。

ALDI SÜD 德国团队发表过一篇库存管理案例，处理的是 Special Buys 这类阶段性销售的商品，包括服装、工具和季节食品。原先区域经理计算收益时没有计入相关的人力费用，看起来是在尽量减少降价损失，结果积压的商品却让员工花了更多时间整理。[9]

一件货没有打折，账面上暂时没有折价损失，但只要它还占着货架，就需要有人盘点和维护。如果为了等它按原价卖出去，一直付出这些成本，最后剩下的利润未必比早点打折更多。

奥乐齐后来把这些费用一起算进订货和清货决策，用机器学习帮助分配库存、预测需求，也给门店员工处理少量尾货的折价权限。公司团队报告的结果是，相关商品的折价和报废损失改善约 30%，一年节约 77 万到 115 万个工时，年度新增利润达到数千万欧元。[9]

这项改造同时减少了商品浪费和员工处理积压货的负担，也让企业赚到了钱。它不能证明提高工资一定有回报，却把一种关系说得很清楚，员工的额外劳动和商品损耗，本来就是经营决策的一部分，管理者不去算，也还是有人在承担。

环保方面也有类似的道理。ALDI UK 的 2024 年报告披露，新建和翻新门店给冷柜加门，最高可以节省约 20% 的门店用电；英国和爱尔兰 400 多家门店安装的太阳能板，可以覆盖所在门店约 8%—14% 的能源需求。[10] 冷柜要维持相同的温度，用掉的电却更少，减排和节约电费就发生在同一个动作里。设备采购、安装和维护当然要花钱，但这至少是一笔能继续算回收期的投资。

同一份报告还记录了全年减少 4,500 吨商品包装材料。[10] 如果产品保护不受影响，包装用料少了，需要采购和运输的材料也会减少。对消费者来说，买到的还是原来那件商品，企业却有机会把原本花在包装上的钱省下来，不必以降低商品质量为代价。

食品浪费稍微复杂一些。订多了再报废，损失的远不只是处理垃圾的费用，前面的采购、运输和储存都已经发生；在保质期内及时折价出售，至少能收回一部分钱。捐赠剩余食品同样可以减少浪费，但它的社会价值不能直接当成销售收入来算。

ALDI UK 2024 年的食物浪费强度为处理食品量的 0.32%，比 2017 年下降约 72%。[11]

在低价零售里，能省下来的这一部分相当重要。奥乐齐英国和爱尔兰业务 2023 年的销售额是 179 亿英镑，营业利润为 5.529 亿英镑，营业利润率只有 3.1%。[12] 按这个销售规模算，营业成本占收入的比例少 0.1 个百分点，其他条件不变，就相当于多出约 1,790 万英镑营业利润。

所以我不太认同把 ESG 和精细化运营放在对立面。零售商如果想长期卖得便宜，又不想靠降低商品质量来省钱，就得认真处理损耗、用电和员工反复做无用功的问题，也得让供货的企业有能力继续做下去。其中相当一部分，恰好也是 ESG 要求企业关注的事情。

回到胖东来，给供应商合理利润、帮助工厂改善条件，短期看确实少拿了一部分钱。但如果因此能得到更稳定的质量和供货，减少反复换供应商的成本，这笔投入就完全有经营上的理由。承认这一点，并不需要先把于东来理解成一个不在乎利润的好人。

况且把这些工作做细，也不意味着只能依赖店长和员工盯得更紧。前面奥乐齐的项目，已经把数据分析、机器学习和运筹优化用在了实际决策里，模型要算的不只是订多少货，还包括把货分给哪些门店、什么时候调到别的店，以及什么时候降价清货。[9] 把各店的销售和库存放在一起看，才有条件在一边积压、另一边缺货的时候及时调整。

沃尔玛做得还要更早。2018 年，它介绍过一套叫 Eden 的生鲜系统，把食品标准和上百万张图片放进新鲜度算法里，再用机器学习帮助员工照看从配送中心到门店的水果和蔬菜。[13] 对顾客来说，番茄还能放多久、香蕉是不是熟得正好，当然比展示它的图片有多漂亮更有意义。

到 2025 年，沃尔玛披露的供应链应用已经包括根据门店需求安排生鲜运输，以及在库存失衡时自动调整货物去向。在哥斯达黎加的生鲜配送中心，系统会提前安排当天的配送路线；在墨西哥，库存会在门店开门前重新调配。[14] 这些系统处理的是货应该放在哪里、怎么送过去的问题，顾客不需要学会使用它们，也有机会买到更新鲜的东西。

再看淘宝今年 5 月推出的「千问 AI 购物助手」，向消费者介绍的重点功能里，有一项叫「AI 省钱」，可以生成领券及凑单方案，在结账时组合优惠券。[15]

这就有点离谱了。优惠券和使用门槛都是平台与商家设定的，如果系统已经能算出这件商品可以卖多少钱，为什么不能尽量直接把这个价格给消费者，还要让人先凑单，再配一个 AI 帮忙算？我能理解促销需要门槛，但把门槛做得让人看不懂，再把解题工具当作购物升级，实在没什么值得得意的。

如果是帮我比较商品，AI 当然有用。比如我想买一个电饭煲，预算有限，也不太懂内胆和加热方式有什么区别，AI 可以帮我读参数，比较评论，再算一下优惠之后的价格。过去可能需要花半个晚上做的功课，现在几分钟就做完了，我当然愿意用。

但是这里有个问题，买一个普通的电饭煲，为什么需要做半个晚上的功课？

如果是为了满足特殊的使用需求，比较这些东西当然有必要。可很多时候，我们只是想买一个质量正常、价格合理的商品，却得先学会识别商家的话术，从大量相似的链接里找出真正的区别，再去判断那些好评到底可不可信。消费者花在这上面的时间，很难说都是购物本来就需要付出的成本。

平台允许什么样的商家卖货，商品介绍能不能夸大，质量出了问题以后谁负责，这些事情原本就该由平台来管。如果这些工作一直没有做好，最后发现用户需要一个很聪明的 AI 才能顺利买到东西，我觉得至少不应该太得意。

中消协今年的「618」报告里，记录过一位买家居服的消费者。她根据主图中柔软垂顺的面料下单，收到的衣服又薄又硬，颜色偏灰，后来才注意到主图是 AI 生成的。报告还把 AI 生成虚假测评列入了消费困扰。[16]

用 AI 做商品图当然能省拍摄的钱，但衣服的面料没有那么好，生成图片的时候把质感做得更好，省下来的拍摄成本就有一部分变成了消费者收到货以后的失望。如果连买家秀都可以生成，另一边的 AI 再去总结这些图片和评价，得到的结论又能有多大价值？

这里真正缺少的是可信的商品信息。一个模型把另一个模型生成的宣传材料读得更快，并不会让衣服穿起来更舒服。

所以，比起让 AI 帮我从几百件商品里挑一件，我更希望零售商先完成一部分筛选。我们买东西是为了拿回去用，没那么多人真的热爱研究电饭煲。

有意思的是，在这件事上，拼多多这个过去经常被批评商品质量的差生，居然也开始补课了。

2026 年 3 月，PDD Holdings 在财报公告中把供应链投入列为下一阶段最重要的方向，5 月的公告又提到建设第一方品牌业务。[17][18] 财新报道的「新拼姆」，就是要整合拼多多和 Temu 的供应链资源，做自营品牌和品牌孵化，一期注资 150 亿元，未来三年计划投入 1000 亿元。[19]

我觉得这个方向值得肯定。如果拼多多愿意从让商家竞争价格，进一步做到自己参与选品、制定质量标准，并且为卖出去的商品负责，那它是在补一个比购物助手更基础的问题。消费者本来就有买到便宜好货的需求，无须先教育他们接受一种新的购物方式。

但是预算和能力是两回事。做自营品牌以后，工厂怎么选，合理利润怎么留，出了质量问题怎样处理，都会变成拼多多自己需要回答的问题。过去可以让消费者在很多商家之间比较，自己做品牌，就不能再把同样的选择题推回去。

作为消费者，我其实还有一个听起来有点玄幻的要求，我不太希望自己买到的东西是血汗工厂生产的。如果一家工厂连工人的正常休息和基本待遇都不愿保障，我也会担心，它在原料和质量检查上是不是同样能省就省。

普通消费者很难一家家去查工厂，所以才需要零售商在选择供应商时把这些事情算进去。胖东来愿意去查，还愿意给工厂留出改善的余地，对我来说，这也是选择一家零售商的理由。

回头看开头那条动态，也就没那么奇怪了。比起让 AI 把衣服换到照片上，一家企业愿意管一管做衣服的人过得怎么样，确实更能让我产生好感。

胖东来对供应商的员工待遇做长臂管辖，与其说是做慈善，不如说是一种精细化管理下的经营要求。只是我们现在深处的环境过于有毒，以至于这种在海外已经成为常识的做法，到了这边反而成了圣人行为。

让员工能好好工作，让顾客愿意相信你，本来就是零售商要做的生意，怎么就成了慈善？

参考文献

[1] 胖东来：践行企业社会责任，重塑零售价值链｜清华大学经济管理学院

https://www.sem.tsinghua.edu.cn/info/1173/37297.htm

[2] 胖东来供应商员工必须双休交社保？公司客服回应｜界面新闻

https://www.jiemian.com/article/15047448.html

[3] 胖东来超市总经理卜景超：标准高于经验，品质高于一切｜联商网，新浪财经转载

https://finance.sina.com.cn/roll/2026-04-03/doc-inhtfeqw0276304.shtml

[4] Which Factors Moderate the Relationship between Sustainability Performance and Financial Performance? A Meta-Analysis Study｜American Accounting Association

https://doi.org/10.2308/JIAR-51103

[5] ESG Matters｜Harvard Law School Forum on Corporate Governance

https://corpgov.law.harvard.edu/2020/01/14/esg-matters/

[6] Bare Essentials: The ALDI Story｜Linde Verlag

https://shop.lindeverlag.at/buch/bare-essentials-18304

[7] ALDI 2024 Sustainability Report

https://dm.cms.aldi.cx/is/content/prod1amer/ALDI_2024_Sustainability_Report_8.18.24pdf

[8] ALDI Nord Sustainability Report 2023

点击以访问 ALDI_Nord_Sustainability_Report_2023_EN.pdf

[9] Data-Driven Inventory Control and Integrated Employee Involvement for Special Buys at ALDI SÜD Germany｜INFORMS Journal on Applied Analytics

https://pubsonline.informs.org/doi/full/10.1287/inte.2024.0182

[10] Aldi UK Sustainability Report 2024｜ALDI UK