Warning：这是一篇暴论，如果看到标题就已感到经有所不适，建议你现在就关闭这篇文章。

前言

大概在 2017 年 7 月，我曾经在某篇调侃陈睿老师的文章【注 1】中发表过一个言论：

至于最爱 AcFun 的用户？别搞笑了，这群遗老遗少可能是 AcFun 前进最大的阻碍，中文网站圈里面最没价值的两群用户莫过于豆瓣和 AcFun 的用户群：一边拿爱绑架网站运营者，一边固步自封疯狂喷新人，还不断地搞小圈子破坏社区积极氛围，把网站带到万劫不复的「丧」之中去，这群家伙只是想要借 AcFun 维持自己的优越感罢了，他们才不会真的关心网站的生死。

这段话被微博的 CEO 来总摘录了出来，进而造成了数百名豆瓣用户围攻来总的历史性成就，对于替我挡了刀的来总，我想真心实意地对他说一句：「我谢谢你」。

此外，我对豆瓣用户是「无价值用户」的说法感到抱歉，向广大的豆瓣用户道个歉，之前的说法不够准确。一部分豆瓣用户不是「无价值」，根本就是「负资产」，属于会引发监管问题让豆瓣倒闭的那种。【注 2】

为什么有一些用户没有价值？

在什么是无价值用户前，想先给大家看两张社交网络上的截图。

第一张图片在某社交网络上面有人抨击了去海底捞自带食材的行为，下面的评论却清一色喷楼主是精神资本家。

去过海底捞的人都知道其大部分门店无时无刻不在排队，这种自带食材的食客毫无疑问占用了海底捞的服务人力和场地资源。对于海底捞来说这样的客人没有利润不说，还消耗了海底捞服务其他食客的机会成本。

第二张图片是某 App 的评价页面，App 因为提供了增值服务就被用户打了一星。根据 App 开发者自己的描述，原本免费的场景还是免费的，但是部分细分场景限制了频次，是一种非常合情合理的操作，但是就是被打了一星。

上文提到的两种人都是非常典型的无价值用户，甚至是负资产用户，简单地来说如果这个人从来没有用过这个产品，产品会发展地更好。

不过排除上面所说的极端案例，对于大部分互联网产品来说一个用户重度使用但是不付费也是无伤大雅的，因为互联网产品提供服务的边际成本非常低，大量的非付费用户留存在产品里面，流量可以直接靠广告变现不说，还可以保持对用户触达的手段，说不定哪天真的就能转换成付费用户了，毕竟梦想还是要有的。

非要说用户给产品运营方造成困扰，也就是社区/社交媒体类产品会有这样的问题。一方面大量内容都是 UGC，有内容监管和治理的压力，另一方面一小撮用户如果不好好引导，很可能会绑架社区氛围，造成其他用户出走，甚至绑架运营策略，更严重地比如 Acfun 文章区，造成数据上的繁荣假象，导致运营方投鼠忌器。

对于一个社区产品来说，一个用户是不是无价值用户，取决于 Ta 和这个产品的发展方向是否一致，和这个用户本身的素质、经济实力和观点倾向有没有问题，核心是对产品运营方来说有没有价值。

比如知乎，核心用户群月入十万、人均哈佛、天天刚下飞机，但不在知乎做任何有商业价值的动作，那就是无价值用户。当然也可以说是知乎太菜了，无法为自身核心用户群提供他们愿意买账的服务。毕竟同样的用户群体平移到搜索引擎很可能是天天被定向的对象，让搜索引擎赚的盆满钵满。

对于大型的互联网公司来说，其实没有什么无价值用户。因为他们的盈利能力足够强，无论何种用户都能榨取价值。这点通过看 Google 和 Facebook 这两个最典型的互联网公司就可以得知，两家公司都提供了大量的免费服务，这两家公司手握巨大流量，他们最典型的盈利模式是互联网广告。互联网广告不但有按照点击计费的效果广告，也有按照曝光计费的品牌广告，即使在考虑了人群定向的情况下，哪怕是小镇青年也会有人提供专门的针对性的服务，所以也会有针对性的广告投放诉求。

不但以广告为核心业务的 Google 是这样，哪怕是网络游戏里面免费用户也是有价值的——给付费玩家提供可以宰杀的高智能 NPC。当然这个模式后续发展成为了雇运营陪土豪老板玩，就是另一个回事了。对于大公司来说，是个人就有商业价值，没有什么人是无价值的。更何况大数据时代只要频繁使用产品，就能源源不断地产生行为数据，这些都是具有商业价值的，尤其是在数据成规模化的时候。

面临无价值用户困境的终究是少数社区类产品，大公司有足够好的能力去做个性化广告推荐以及大数据的存储与利用，同时也有足够的能力去做内容监管，同时制造信息茧房来避免用户之间的互喷。

但是到了 2023 年，事情发生了一些变化，变化的最主要因素就是以 ChatGPT 为代表的 AIGC 技术开花结果了。

根据公开报道显示【注 3】，谷歌目前提供的搜索服务，每一次查询的成本为 1.06 美分，对应产生 1.61 美分的收入。这个算法本身有待商榷，但是随着能够实时学习用户行为大数据的机器学习系统在推荐、搜索、广告甚至内容生产等领域开花结果，互联网给用户提供服务的边际成本正在以一个飞快的速度提升，是一个不争的事实。

报道里面推测如果 Google 在提供搜索服务的同时提供类 ChatGPT 服务，每一次查询将在原本 1.06 美分的基础上额外再产生 0.36 美分的成本。这对 Google 来说是一个毁灭性的打击，且不说这样的服务怎么商业化，怎么往里面插广告，会不会造成现有的搜索广告收入萎缩等问题，光是增加的成本就足够 Google 喝上一大壶，利润直接下降 65%。

重金投资了 Open-AI 的微软在经历了一开始的无二风光之后也开始翻车了。自从让 ChatGPT 集成到 Bing 并且实时联网学习之后，原本风度翩翩的机器人有时候会突然犯错，离谱的答案层出不穷，甚至出现了大量让人觉得骇人听闻的对话。为此微软紧急上线了诸多限制，包括不允许超过 5 轮对话等，并且声称会花费更多的精力在内容甄别上面，然后第二天微软股价下跌 1.56%。【注 4】

出于单纯的恶意会有不少人试图教坏 AI，无聊的人生产力可比沉默的大多数强大太多了，导致一小撮人就能污染绝大部分人的用户体验。微软曾在推特上发布了一个名叫 Tay 的人工智能机器人，不到 24 小时这个机器人就被推特上的无聊用户教坏了，甚至变成了一个「坚定川粉」，然后微软把它下线了。考虑到 Open-AI 在研发 ChatGPT 的时候让非洲兄弟们标注有害数据标到精神崩溃，我有理由相信微软势必需要额外花上不少的运营成本。

还有比单纯的恶意更可怕的事情，那就是面向类 ChatGPT 服务的 SEO 动作，比如出于商业目的给 AI 灌输一些错误知识——「PHP 才是最好的编程语言」。

上文提到，对于大部分互联网产品来说，无价值用户无伤大雅，因为互联网产品提供服务的边际成本非常低，但是 ChatGTP 为代表的 AIGC 类服务彻底颠覆了这个模型，因为：

[①] ChatGTP 类的服务边际成本很高，广告的收入模型很可能根本无法支撑这类服务；

[②] 大规模在线学习的模式，让少部分用户给大量用户投毒变成一种有利可图且低成本的事情，这是以往的产品不会遇到的情况，并且由于机器学习自身的一些特性问题，对于平台方来说控制难度要比以往大的多；

如果说在 2017 年无价值用户仅仅是指社区产品里面那些喷子（或者是灰产黑产薅羊毛的），到了 2023 年，所有不直接付费的用户都是无价值用户。

因为大公司们太需要付费墙了，付费墙除了解决训练成本的问题，最重要的是给了负责进行内容治理的平台方一个拿捏用户的手段，如果一个用户对 AI 进行恶意投毒，大公司完全可以选择断掉用户的服务并且拒绝退还费用，这样的制约可以把一大堆别有用心的人拒之门外，在这种场景下付费不一定是为了盈利，而是一个防火墙概念。

对于平台方来说，不论是训练成本还是内容治理成本都已经高到无法负担了，收费是能够同时解决上述两个成本的唯一选项，这是大规模应用能够实时学习大量数据的人工智能系统所产生的必然结果。

综上所述，互联网终于发展到了必须要求用户付费的阶段了，可喜可贺。

破除魔障，先开除无价值员工

虽然高企的成本已经让微软苦不堪言，但是真要微软下定决心直接推付费服务，它就会开始纠结如果自己开始搞付费模式，会不会导致用户量的下滑从而便宜了竞争对手。从结果来说这种担心可能是没必要的，因为大部分公司的竞争最后都演变成了在疯狂地服务无价值用户。

就拿瑞幸咖啡来说，拿着美国投资人的钱疯狂开门店 + 各种发 1.8 折的券。其实瑞幸发券并不是无脑发，但是无奈现在中国消费者太精明了，什么安装 App 再卸载 App，加购物车不购买看两眼等发券这种事情都已经成为攻略被写在小红书上面了，这哪是黑产薅羊毛，根本就是全民薅羊毛。

如果一个用户只有在收到 1.8 折券的时候才会喝瑞辛咖啡，收不到 1.8 折券就选择不喝或者喝便利蜂，那么这个用户对于瑞幸来说就是无价值用户，但是瑞幸就是被这些用户造成的虚假繁荣数据搞得欲仙欲死，还雇佣了一大堆员工研究怎么给这帮无价值用户发券。

结果来说不管瑞幸是有意还是无意，真就在请全中国人喝咖啡。后面的故事大家也就都知道了，瑞幸退市，业绩不好的门店也不会维护了直接关掉，总部负责运营发券的员工也别干了，全部让门店自己搞优惠券运营去，爷不陪你们这些有优惠券才喝咖啡的无价值用户玩了。营销力度下降后，瑞希竟然起死回生般地盈利了，只能说幸亏瑞幸做的是咖啡生意，咖啡因这玩意是成瘾性物质，以前发的 1.8 折券多多少少能带动一些留存，不然真的只剩下一地鸡毛。

滴滴和快的，美团和饿了么之间的补贴大战都说明了这个道理，结果只能是双方烧钱烧的受不了，有的合并了，有的被收购了才罢休。

但其实真正的胜负手都不是靠烧钱烧出来的，都是后续凭借精细化运营逐步攻城掠地打出来的。

滴滴和快的的补贴大战，美团和饿了么的地推大战中有无数员工努力的身影，但由于管理层急功近利，他们的工作就会被指标扭曲成专门服务那些「谁便宜就用谁」的无价值用户，因为这些用户最容易被营销策略勾搭起来，他们的行为表现会让运营的策略显得很有效。

但事实却是这些员工的运营动作促使绝大部分用户都建立了「谁便宜我就用谁」的心智，根本就是在搬起石头砸自己的脚。简直就是无价值用户在公司内的内鬼——无价值员工。

忠诚的好用户往往容易被忽视，那些购买的时候犹犹豫豫，加了购物车又移出去的用户则会获得大量折扣，大公司雇了一群小天才产品和运营出来搞这么一个绿茶婊的运营策略，完全是本末倒置。

如果一个 O2O 公司需要雇佣 2 万名地推人员才能维持现有月活（因为竞争对手也有地推人员在挖墙脚），那么就不如把地推人员都裁掉，让这些本来随时就会流失的用户都卸载。同样的，如果一个产品负责人推广产品的最核心手段就是烧钱，他也应该被开除。

不要觉得这么做会损害公司的竞争力，中国互联网已经是个成熟的市场，拉新已毫无意义，不交钱的用户就是土匪，是企业的负资产。以滴滴为例子，一年不能拉新市场占用率才下降几个点？根据不同的数据显示，一年不允许拉新的后果就是市场占有率从 90% 下降到 80% 左右，这还是在中国人平均两年需要换一次手机的情况下发生的，很多用户买新手机手机 App 就丢了，找不回来了。

滴滴一年不能拉新都不会死，竞争对手发优惠券除了消耗自身现金流毫无意义，等优惠券没了用户还是会回来。恶性竞争除了吞噬利润之外没有任何意义。

显然，评论尸在《垄断的困境》里描述的，由无限资本带来的那种「无效垄断」，已经由于资本枯竭而逐渐转成了「有效垄断」——就算你完全不促销，也不用担心突然有个竞争对手凭空融资 10 亿美元来和你打价格战，资本老爷家也没有余粮，哪够你们这么烧。

不仅仅是 To C 业务需要这样，To B 业务更是如此。马化腾就指出 CSIG 出于舆论压力习惯性做大单，看上去营收和市场占有率不错，但是实际上毛利都是亏损的，他建议 CSIG 聚焦订阅收入水平，不要为了眼前的一点利益去做一次性的大单，实际上亏的是日后的钱，还浪费机会成本。

在增量市场赔本赚吆喝是因为吆喝之后还会有新的客户，在存量市场赔本赚吆喝那就真的只剩下赔本了。

市场占有率不能当饭吃，利润才能当饭吃，非核心的用户该放弃就放弃，同时放弃那些正在为无价值用户服务的无价值员工，让他们都到竞争对手的公司去吃垮对面。

无价值员工（尤其是中高层无价值员工）除了忙于服务无价值用户，还花费了大量的时间制造了「无价值业务」，但是这些无价值业务对于公司去把握下一代机会是没有任何帮助的，甚至还会白白分散公司的资源和注意力，因为他们总是试图给老板画饼，让公司把资源投入到科斯天花板之外的业务当中去，然后以此为自己的晋升获取资本。

在传统的观点里面我们总会认为大公司具备更雄厚的基础设施，更强大的经济实力，理论上能够形成强大的规模效益和中台能力，面对小公司的竞争是游刃有余的。

其实我们不妨研究一下，公司为什么会产生。在这里我引用科斯的观点，科斯认为公司的本质是用「人为命令」来降低交易成本，是一种非价格的统筹机制，企业家借助企业管理制度来代替一些细微的交易。

科斯认为所谓的公司规模扩张，就是企业会将那些维持企业自身运转所必须，且交易成本过高的外部业务内部化，直到它到达一个临界规模。

比如互联网公司业务规模足够大时，就会考虑自建机房而非采购公有云服务，这就是一个典型的交易成本过高的外部业务内部化的过程，尽管外部的云服务可能对于一部分业务来说更好用，但是从公司整体效益来说还是自建更省钱。

这一临界规模被称为科斯天花板，也即衡量企业规模极限的值。此时，在企业外仍是市场经济，但在企业内为了抹除交易成本，它执行的是计划经济。怎么可能有企业最后能大到覆盖整个市场同时用司内的战略（计划）实现的比市场高效，那干脆不要要市场经济了。

为了解决科斯天花板的问题，大公司只能选择 BU 制，搞内部赛马，一定程度上把计划经济转变成市场经济。如果一个大公司采用了 BU 制，给下属事业部足够大的权限，是不是就能够抓捕到结构性的机会，突破科斯天花板？在我看来仍然是非常困难的，排除抓住结构性机会的难度本身不说，大部分团队在大公司内创业都会遇到一个商业达尔文主义的困境。

公司的资源是有限的，比如一个公司只有 5 份资源，但是有 7 个 BU 想要争夺这些资源，那么公司该如何决策呢？很简单，哪个 BU 的业务盈利模式最接近现在公司现金牛业务，哪个 BU 就容易胜出。

不同业务由于其所处行业的复杂度不同，造富的效率不完全一致。就好比 Figma 被收购时价值 200 亿美金，但是有着正向的现金流和 800 名员工，而 WhatsApp 被收购时也是 200 亿美金，但是只有 50 名员工，并且还在亏损。

没有投资人会用相同的标准去评价这两家都很成功的创业公司，但是在一家公司内部横向评审的时候，只会用一个标准去评审，因为不同 BU 要抢资源，需要互相攻讦，这就会让内部创业变得愈发艰难。如果一项业务比公司当前的现金牛业务模式更复杂，并且盈利周期更长，那么这家公司就很难接受这个新业务，这可能就是互联网公司基因论的由来。经常有大公司的员工开玩笑说，公司内部有竞争关系的 BU 比竞品更值得提防，乍一听让人哑然失笑，仔细一想确实是这么一回事，毕竟异端总是比异教徒快更可恶的。

这也就是为什么成功得实现了第二曲线的公司往往也都有路径依赖的原因，比如美团从团购到电影票再到外卖，基本上是围绕地推和商家这条主线展开的，字节则是依靠 App 工厂的思路持续增长，苹果之所以能干掉 iPod 推出 iPhone，根本原因还是因为二者是可以在同一个标准上衡量的业务。

如此一来 ChatGPT 诞生于一家创业公司也就合情合理了，因为 Open-AI 这种孤注一掷花钱训练大模型的做法，在大公司肯定是要被直接拍死的，根本就通不过 ROI 评估。烧钱是创业公司的特权，大公司根本不敢烧钱，因为可以烧钱的地方太多了，往往只有一个方向明确了才敢烧钱，方向明确就意味着竞争对手已经获得抢占了结构性机会了。

所以比起内部孵化，对外投资是一个更好的思路。腾讯应该是中国互联网公司里面最早明白这个道理的，这也就是为什么腾讯比起自研更倾向于投资和给合作伙伴流量入口。以微信钱包的入口为例子，在我的-服务-飞机票这样的三级入口内，竟然能够孕育出同程艺龙这样一家 366 亿港元（约合 47 亿美金）的公司，同程艺龙 2.05 亿月活用户中的近 85% 都是微信的入口带来的【注 5】，但是如果让腾讯自己去完成这样的工作，显然是不可能的。要知道同程艺龙的全职员工数量加起来接近 5000 名，谁敢写这样的立项说明文件发到腾讯总办去，可能下一分钟就会进入 Pony 的裁员名单里面。

京东于 2022 年裁员之后终于在 2022 年 Q3 拿出了罕见的增长，营收同比增长 11.4%，Non-GAAP 净利润同比增长 98%，环比增长 54%，Meta、Google 和微软都在发布裁员计划之后股价应声大涨。

简单说的，谁越狼性越喜欢奋斗，公司死得越快。所以建议广大打工人多摸鱼，摸鱼顶多就是让公司付你点工资，干活公司还得花钱给卷王们配干活的资源，但是实际上最后的效果不过是自己的加班和竞争对手的加班互相抵消，或者就是拿着老板给的钱和兄弟 BU 之间互相攻讦，骂对方 ROI 不够高，然后坐视真正具有创新能力的公司后来居上。

摸鱼的员工不搞没用的业务，帮公司节省服务器资源，早点回家省水省电，毕竟办公楼都是商用水电，简直就是公司的无价之宝。所以如果你爱一个公司就应该在公司多摸鱼，也不要心存愧疚，占着 HC 不让卷王祸害公司就是对公司最大的贡献，毕竟那些喜欢服务无价值用户，制造无价值业务的卷王才是真正的无价值员工。

总而言之，现在这个年代最核心的就是要管理者学会不折腾，谁不折腾谁就能赢，谁越喜欢折腾谁就会死，躺着就能赢的时代终于来了！

好日子还在后头呢

如此看来，互联网产品收费的障碍已经基本被扫清了，那么对于各方来说面对新的形势要怎么做才能保证自己利益最大化的同时尽可能让对方供应呢？

对于消费者来说，接受付费势在必行，不接受付费就意味着自己是无价值用户，很可能会被拒绝服务。消费者需要明白付费对自己是一种保障而不是一种伤害。没有金钱，用户与互联网公司的交易就是单方面的被屠杀，条款之苛刻让人难以接受。

很多人会觉得付费本身是一种代价，但是免费何尝不是一种代价呢？现在大部分情况往往是用户不付钱，大公司胡来，最后闹得一个两败俱伤。以最简单的付费内容为例子，如果我免费看一本电子书，电子书因为各种原因下架了，作为用户的我得不到任何补偿，并且在阅读书籍的过程中我忍受了无数多的小广告。但如果我为这本书额外花费了金钱，就意味着交易契约的成立，平台哪怕要下架这个书籍，也理应要给我一份离线数据供我阅读。

又或者从数据所有权的角度来说，如果我付费使用了一个软件，那么理论上我在软件上面产生的数据所有权就是我自己的而不是平台方的，比如微信号被封之后，平台至多也只能收回账号的使用权限，而需要把所有的数据导出给到用户，这大概就是为什么 QQ VIP 被封禁的概率更低的原因。

只有付了钱才能指着互联网公司的鼻子骂他们提供的服务货不对板，骂他们偷偷把高清视频源降级，如果都没有付费，压根算不上消费者，只能算是商品。

越来越高涨的成本端意味着广告商业模式已经不可行了，存量市场内的竞争则说明运营动作已经毫无价值，最后由于公司自身的问题难以捕捉下一代结构性机会，这个时候大公司应该怎么办呢？

当然就是认清楚自身的定位，做好平台经济应该做好的事情，对于大型互联网公司来说有四件件必须要做的事情：

[①] 清理非核心业务以及与竞争对手无意义的竞争，避免陷入两败俱伤的囚徒困境，上文已经说得非常清楚了，在一个存量市场竞争的唯一作用就是把高价值用户洗成无价值用户，一定要意识到大力已经无法出奇迹了，只会造成亏损；

[②] 边际成本较低的业务控制好利润率，持续下沉做好水电煤，互联网大厂完全不用纠结自己是不是下一个 WhatsApp，只要确保下一个 WhatsApp 的所有基础设施都发生在自己身上就行了，这样既可以确保自己不会在下一个浪潮被拍地粉碎，更可以响应国家改善营商环境的倡导，一举多得；

[③] 边际成本较高的业务，比如内容业务或者类似于 ChatGPT 这样单次服务成本较高的业务，要避免投鼠忌器，下定决心一开始就收费，同时做好消费者权益保护，做好数据合规以及平台与消费者的权责边界划分，回归商业本质，对于不愿意付费的客户，则可以不用管了，让他们去吸竞对的血即可。

[④] 减少创新业务的投入，如果一定想投，可以考虑用投资的模式。因为自身的结构性问题，任何创新都会被内部的无价值员工演化成一种商业达尔文主义的竞争，最终实际上产出不了有价值的第二曲线。

在可以预见的未来，哪怕下一代计算设备（AR/VR）真的突破了自身限制，也很难避免上述困境。因为现在手机本身已经占据了绝大部分用户的时间，AR 和 VR 无法带来市场（国民总时长以及其中用户分给广告的注意力）的增量，自然也就无助于解决当前的问题，所以大公司现在最重要的就是苟，如果能再苟的同时创造社会价值那就更好不过了。

虽然大公司不行了，但对于小而美的企业是重大利好，大公司的服务大概率要收费，这会带动整个市场对用户进行付费教育，随着用户付费意识的增强，越来越多用户会开始重视数据所有权，重视功能的完备，重视自身和软件开发商之间的权利边界。

这种变化会让部分 To C 产品呈现出类似于 To 产品的生态结构。以 CRM 为例子，Salesforce 的占有率只有 19.5%，这已经是了不起的数字了，CRM 市场集中度较低（CR5 仅为 37.6%），也就是说，市场排名前 5 的 CRM 厂商加起来才能占有 37.6% 的市场，但是这已经称得上是垄断水平的规模了，而这样一家垄断水平的公司，近期退出了中国市场，解散了中国区。

CRM 市场之所以如此分化，很大程度上来源于两个原因：

– 数据私有：CRM 内的数据完全属于采购方而非软件提供方

– 没有网络效应：公司 A 和公司 B 用的 CRM 不同，不会影响他们做生意

所以每一个公司都可以完全从自己的角度选择挑选适合自己的 CRM 厂商，多样化的需求自然就造就了多样化的生态位，赢者通吃在这个市场是不存在的。

有人喜欢多平台一云，有人喜欢本地客户端结构，还有人想要私有部署，市场这么大，那么多软件总有一款适合消费者，只要他愿意付费。一个交钱一个交货，再也不用纠结什么「羊毛出在猪身上」这种无聊的商业模式了，完全就是多绕了好几圈给自己找罪受。

用户一旦接受了付费的习惯，那么除非软件自身在定价或者功能上出现了重大纰漏，用户一般是不愿意迁移的，毕竟付费了就会好好用各种功能，越用越有粘性，免费的反而不珍惜了。

小公司/独立开发者也不用纠结自己是不是一定要成为百亿美金市值的公司了，毕竟不同的产品天然处在了不同的生态位，互相内卷也毫无意义，而且他们的创始人显然也不用再回答投资人「如果腾讯做了这个事情我们怎么应对」这样的问题了。

那么对于不甘现状，有志搏一搏的互联网人来说，该怎么办呢？

我有一个建议，那就是去非洲，建议不愿意付费的用户去非洲用免费的互联网产品，建议不敢收费的互联网公司去非洲创业，毕竟非洲有着全世界最年轻的人口结构，是地球未来发展的动力之源。

希望就在非洲，亚洲已经是无价值的市场了，非洲才是人类的未来！

好日子，在非洲！

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参考文章：

【注 1】只有 B 站老大才能救 A 站
https://www.pingwest.com/a/125926

【注 2】豆瓣遭网信办进驻监督整改，App 已在各大应用商店下架，去年曾被罚款上千万
https://www.leiphone.com/category/industrynews/2CWKaqpSG1nsDBav.html

【注 3】大热的 ChatGPT，28936 个 GPU！
https://redian.news/wxnews/258381

【注 4】诱导离婚，PUA 甚至威胁人类！万亿巨头回应
https://mp.weixin.qq.com/s/if5TjI507edJM4TsPmiwXw

【注 5】微信九宫格里的同程艺龙，到底有没有拿稳腾讯的流量？
https://tech.sina.com.cn/roll/2020-03-27/doc-iimxyqwa3487735.shtml