最近，一篇《留给飞书的时间不多了》传播非常热，有兴趣的人可以自己去搜索一下，但是我建议看完的人去洗洗眼睛。

这篇稿子在我看来有两个非常致命的问题，其一是作者没有什么基本的写作伦理，其二是他对 SaaS 的理解水平低的令人发指。

希望媒体老师们引以为戒，努力提高自己的知识水平，不要写出来类似的东西。

最后强调一下，我对给飞书洗地一点也不感兴趣，飞书是个好产品，但是 Confluence 也不差，喜欢挤红海，头破血流是必然的。

糟糕的写作方式

糟糕的写作方式一：把别人私下的言论当成可以公开报道的信源

文章原文里面提到了「飞书前员工」说「小米是人治公司」，所以「用不好飞书」。

作为一个半途而废的编辑，我也知道私下的吐槽当成公开报道的信源是非常不合适的，无论吐槽的人是否同意把这段内容公开出来。哪怕真的是拿到了私下的信息信源，也要想办法自己转换成公开的信源再报道出来，这是常识。

这是一种非常「自降身价」的写作方式，告诫一下新入行的同学，千万别学！

糟糕的写作方式二：凡是怪中国环境不好

文章原文里面又提到了「滴滴内部人士」说「中国缺少就事论事的氛围」。

把一切企业的失败都简单地归因给中国不行，中国人不行是一种非常糟糕且无脑的逻辑，建议以后不要这么做了。

糟糕的写作方式三：基于小道消息炒股，一般是死得很惨的

这篇文章的原文里面提到了很多小道消息，比如钉钉和飞书在 KA 的 PK 成功率是 19:1，比如自己了解字节去肥增瘦的内部，比如钉钉如何沦落为阿里云的附庸，比如飞书内部老字节和新的To B 公司挖来的人内斗。

这些消息我没办法说是真的还是假的，但是我只知道一个道理，基于小道消息炒股，一般是死得很惨的。各位读者朋友们自行斟酌。

同时也给各位媒体老师提一个小小的建议，所谓的「增量信息」和「小道消息」不是一回事，如果一个信息无法通过公开的分享、论文和书籍去验证或者推理出来，那么就是不可信的小道消息。

最后我真的很想问一下作者，这么写稿不怕被起诉吗？

糟糕的写作方式四：随处可见的牛皮癣广告

不解释，想知道有多糟糕的可以自己去看原文。

糟糕的写作方式五：标题

纠正一下文中的错误观点

错误观点一：中国公司不需要飞书这么先进

我们粗暴地把中国的公司按照几个维度来分类一下

– 所有制：央企、国企、地方企业、外企、私企

– 行业规模：垄断性行业、非垄断行业

– 公司规模：单一总部公司、多事业部公司、多层级多分支机构公司

– 行业：制造业、零售与服务业、互联网虚拟产业、金融业

事实就是对于不同类型的公司来说，「先进」不是一概而论的，字节的先进是指对虚拟产业的先进，比如媒体、游戏、互联网公司等。同时由于飞书是字节内部孵化出来的产品，它服务的公司规模一定是和字节体量以及组织方式类似的公司，对于有多层级多分支机构公司公司或者像金融这样强监管的公司，其实是不够友好的。

所以与其说中国公司不需要先进，不如说是飞书不够先进，只是在某些特定领域比较先进而已。

那篇文章作者的观点也不知道到底是在骂飞书还是在骂中国公司，但我个人觉得可能谁也没骂，就是单纯地暴露了自己的无知。

错误观点二：大客户销售是一项「CEO工程」，搞定老板，搞定一切。

To B 的大客户销售是一个非常复杂的过程，打动 CEO 只是第一步或者最后一步。外行人总是喜欢臆想所谓的 To B 销售就是表面上在竞标，实际上背地里送钱。

真实的 To B 销售往往是由下面几个步骤组成的：

① 公司管理层/大老板（央企对应的是正部或者副部）决定想要做 XX 事；

② 部门管理者（过期内对应的是正厅或者副厅）经过研究发现这事需要外采；

③ 部门小 Leader （国企内就是副处）实际负责招投标外采引进，在这个过程中除非预算是只从自己部门出的，除此之外他都需要去收集各方的意见。同时他需要确保有多家公司来竞争这个标，并且做非常详细的横评；

④ 招投标和现场演示 PK 环节，这个过程非常讲究程序正义。哪怕私下提前透露题目之类的，也必须是在程序上滴水不漏的，因为如果最后落地效果不好，负责采购的这个部门 Leader 甩锅得靠这套程序正义来甩锅；

⑤ 招标结束，落地实施，在正式验收之前，往往还是这个负责招投标的小 Leader 主导落地实施，这个时候他会对软件提供方百般刁难，但是这些刁难的动机往往也是为了如果落地效果不好甩锅用的；

⑥ 正式验收，拿回款。在这个时间点，往往这个软件已经在 1~2个部门落地生根了，不然一般是不会验收的。原因还是上面说的那个，小 Leader 需要成功案例用来撇清责任；

⑦ 私企老板最终还是会关心员工用不用的起来这个软件，毕竟花钱了，所以很多大型的企业级软件都会有员工使用的行为数据报告作为支撑。国企和央企的决策者就更关心软件是否有用了，毕竟买了一个「用不起来」的软件，对于国企的决策者来说就不是决策失误的问题了，是「国有资产流失」的问题。所以在最后，部门管理者给老板复盘软件落地情况，老板夸奖部门管理者，这是一个成功的项目，一个胜利的项目；

说了这么多，不是说搞定 CEO 不重要，只是不要粗俗地把 To B 销售当成只需要搞定 CEO 那么简单。

综上所述，搞定老板和搞定一切差得远了，「阎王好见小鬼难缠」这个道理恐怕不实际去干活，是真的不会懂的。

错误观点三：飞书的大客户策略是自我毁灭

不做大客户策略，对于飞书这个体量的 SaaS 来说等于自杀，主要是两个原因：

一、大部分 SaaS 在第一年都是亏钱的，无论海内外都是一样的，海外有一个专门做「SaaS 定价服务」的 SaaS（没错，海外市场已经细分到这个程度了）在自己的官网 Blog 描述过现在的获客成本【1】，大概意思就是第一年从一个新客户身上赚 1 美元，需要花费 1.13 美元的获客成本，总体来看第二年的二季度才能实现盈亏平衡。

二、大部分小客户的付费意识不足、能力薄弱，自身存活率低，前两者其实不是什么大问题，薄利多销嘛。关键是第三点实在是太坑了，第二年刚要盈利，客户倒闭了，要知道 SaaS 的增长飞轮靠的就是续约率和续费水平。

且不说海外巨头 Salesforce 为了做大客户专门打造了 PaaS 平台，国内连北森这样体量的公司都发力做「大客户+ PaaS」的战略【2】，觉得做大客户是自我毁灭，不知道在想啥呢。

飞书做大客户完全不是问题，真正问题在于销售策略和学费的问题，这个我会在下文描述。

飞书的问题在哪里？

人脉郁金香陷阱

如果说飞书的销售策略最大的问题是什么，那就是喜欢直接上门找 CEO。

其实整个 SaaS 行业都是非常重视线索环节的，上门默拜这种事情基本上是能不做最好就不要做，就是为了避免「拿着锤子找钉子」这种情况，所以海内外的 SaaS 无一例外都非常重视市场和官网建设。

这种思路和上文提到的常规的销售流程也是一脉相承的。感兴趣的同学可以去百度搜索一下国内几个典型的 To 软件公司的名字，你会发现广告位基本都被自己和竞品买满了。

不过考虑到飞书的现实情况，必须要短时间内大力出奇迹，走这种有点歪的路数也就不足为奇了，但是直接找 CEO，很容易陷入路径依赖和郁金香陷阱，落地一定会有很多困难。

学费太贵

正如上文提到的，做 SaaS 第一年亏钱不是问题，第二年赚回来就是了，但是飞书的问题是学费实在是交的太贵而且太不值了。做 SaaS 有哪些坑何必去 SAP 挖人，直接从北森挖几个人来问问不就知道了吗？再不济隔壁火山引擎从竞品挖了那么多人，找人来分享啊。

当然我估计内部肯定也是学习过分享过的，但是 KPI 的压力实在太重了导致动作变形了。

朋友太少，敌人太多

这个主要是针对飞书的 All in One 的策略的。

倒不是说 All in One 之后效果不好，主要是对于一个客户来说用飞书心理压力太大了，得把从上到下大部分系统换个便，这谁遭得住啊，只要有一个部门觉得不好用，对于客户 IT 部门来说就是灭顶之灾。

但是又因为 All in One 的策略，飞书和大部分友商都成了你死我活的竞争关系。

飞书的会议+文档单独去卖，可能效果会更好。

时间节点

To B 市场，90 分的产品必然击败 60 分钟的产品，但是面对 80 分的就不一定了。

飞书喜欢这个时间节点去挤最拥挤的赛道，头破血流是必然的。毕竟文档、人事、流程这种工具替换起来成本实在是太高了。

中国市场的问题

中国市场的关键问题和客户先进不先进没关系，中国市场最糟糕的点是抗拒 SaaS 部署，喜欢私有部署，以及抗拒订阅制付费。

这个原因主要和我们最有钱的企业的所有制有关系，毕竟 SaaS 付费的模式实在是太像「国有资产流失」了。数据都在服务商那边，付费价格每年还可能会变，开什么玩笑？

但是这个不是飞书面临的独有问题，想赚中国人的钱，就别嫌弃中国企业要求多。

结语

最后我还是给还希望写类似稿子的媒体老师一个小建议，借用一位长者的话来说，那就是：

媒体也要提高自己知识水平！

晓得不晓得啊？

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参考文章：

① https://www.priceintelligently.com/blog/saas-subscription-expansion-revenue-is-crucial

② https://mp.weixin.qq.com/s/L9Hvt7vPL2QpLZuPLYfEGQ