飞书裁员的靴子终于落地了，但是我认为这十分利好飞书。因为飞书 80% 的问题都可以通过减少投入来解决。

飞书面临的第一个问题就是外界对于字节 ToB 决心的质疑。

我们可以先简单聊一下 To B 采购中甲乙双方的心理。有一个不实际做 ToB 可能很难 Get 到的点，就是一个 IT 采购黄了，甲方的对接人比乙方对接人压力大多了。

原因很简单，在招投标结束之后，乙方有 N 个甲方，做黄一个大不了做下一个。但甲方就只有这一个乙方，如果乙方不靠谱，甲方负责采购的人就需要对此负责，公司换个乙方的时候也会把自己给换掉，毕竟花了几百万是需要给公司交代的。

所以经常会看到甲方在采购的时候出现一些“这个功能虽然我不用但是必须要有”的奇怪行为，其实本质上都是在自保。

对于客户来说，假如字节愿意给飞书 10 年，每年 40 亿投入，阿里愿意给钉钉 20 年，每年 10 亿投入，然后二者后续各自自负盈亏，绝大部分采购方都会选择采购钉钉而非飞书。

外界对于飞书的质疑一直没断过，不是字节舍不舍得投入的问题，而是投入太多了。投入多意味着字节对这个事情的理解还是存在调整空间的。

To B 这么苦，字节为什么愿意投入呢？会不会突然回过味来跑路了？这个问题回答不好是没有前途的。

飞书的裁员很大程度上是一种“靴子落地”，只有等到靴子落地之后，飞书人太多的系统性风险才会得到化解，字节对飞书的投入在外界看来才是稳定可预期的。

企业微信之所以没有被这么质疑，很大程度上就是因为企业微信人少，而且根据马化腾今年年会的演讲，企业微信已经盈利了。

飞书面了的第二个问题是人太多造成的无效内卷。

字节对于重视的业务非常喜欢高举高打，大力投入，但是 To B 业务有它自己的生命周期。

一个客户从采购到实施半年内能走完那是运气好，1 年内走完是常态，怎么可能爆发性增长呢？

结果就导致飞书内部无效内卷，我这里举个例子，飞书文档的点赞，大家可以看这个 Gif，哪有 To B 产品把动画做的这么漂亮的？

如果团队只是做做动画也就算了，但关键是人多就会导致产品更难用，关于这点在《互联网公司变平庸的原因：不够爱国》有详细论述。

康维定律和软件工程的复杂性问题，飞书也是要面对的。

我曾在《从 SaaS 产品设计的原则深入讲讲，为什么飞书新版本是有问题的》列举了飞书 7.0 的一系列问题，显然这些都是因为人太多导致的，很明显能感受到这个团队内有两拨力量在主导，一拨力量坚持飞书是个聊天软件，另一拨希望把飞书打造成 ARC 浏览器。

其实两者都没错，结果就是做出来一个四不像，要解决这个问题也很简单，砍掉其中一拨人，飞书体验就直线上升。

所以裁员对于飞书产品本身来说一定是一个大利好。

飞书面临的第三个问题是飞书是字节的一部分这个问题。

无论是火山还是飞书都会面临这个困境，如果客户的业务和字节的业务有潜在冲突，怎么办？

这本来其实是个薛定谔的问题，因为飞书可以声称自己绝对不会侵犯客户隐私。但糟糕的事情在于当字节因为和员工的劳动纠纷上新闻之后，飞书居然删了（也可能是隐藏）当事员工的个人账号的文档。

详细见：https://mp.weixin.qq.com/s/uSiDp0r94G5f-WoICyALvQ

这个问题说大可大，说小可小，往大了说，今天可以删文档，明天可以在飞书投广告，后天就是窃取商业机密。

删文档这件事最恶劣的点就在于做实了飞书并不是一个单纯的工具提供方，而是有立场的事实。

这种事情再来两次，字节跳动可以把火山和飞书全线干掉了，长这么大没听说过可以在红线上面踩三次还活着的 to B 公司。

这个问题确实不是单纯的裁员可以解决的，但是组织架构的调整，To B 业务和其他业务做一定程度的切割是必须的。说到底也是组织和人的问题。

至于疫情期间能不能做好营销，和上面的核心问题比起来，其实都反而不那么关键了。